¡Y ahora qué mido!

Qué fácil es medir lo que cuesta poco y no medir lo cuesta mucho. Nos es más fácil ir por nuestra zona de confort. A partir de este concepto me pregunto en mi nueva gestión en la conducción de los recursos humanos:¿por qué medir?, ¿qué medir? y ¿cómo medir?

¿POR QUÉ MEDIR?  Lo importante en este concepto es definir si la función de Recursos Humanos está cumpliendo con los objetivos. Entonces el primer concepto seria medir que los objetivos de Recursos Humanos en sus expresiones de políticas y prácticas aporten a los resultados de la empresa.

Entonces me pregunto y me contesto a mí mismo que el medir tiene sentido si con ello obtengo información que permita tomar decisiones que faciliten la puesta en práctica de la estrategia de la empresa.

Segundo tema que me planteo,¿QUÉ MEDIR? Obviamente hay que medir lo que sea medible, siempre que sea relevante. Aquí muchas veces me planteo porque medir lo que es fácil, si no plantearme el desafío de medir aquellas cosas que también nos cuesta y que necesitemos de otras variables o interesados.

La medición puede centrarse en tres niveles distintos:

1- La eficiencia de los programas y las prácticas de gestión.

2- La eficacia de estos programas y prácticas para producir mejoras en los conocimientos, habilidades y conductas de los empleados.

3- El impacto de estas mejoras sobre los resultados de la empresa.

Tercer interrogante ¿CÓMO MEDIR?  Un error que he cometido en algún momento es elaborar un conjunto de indicadores sin considerar el contexto donde se aplicarán y las personas concretas que se beneficiarán de la información obtenida.

Tomemos en cuenta cuatro grandes enfoques sobre medición en RR.HH.

1– Indicadores de Eficiencia de RR.HH.  Podemos analizar la función de gestión de personas como una unidad administrativa y un centro de costo. Su lógica es, por tanto, la reducción del costo.

2-Estudio de las mejores prácticas. Se habla mucha de este tema y existen grandes premios donde los profesionales de recursos humanos compiten cada año para estar en el Top Ten. Debemos preguntarnos entonces que conviene hacerse aquí y en qué condiciones deben darse en nuestra organización para que estas prácticas sean realmente efectivas.

3-Balanced Scorecards. Estas herramientas facilitan la focalización en las necesidades reales de aquellos (especialmente clientes y accionistas) y en la mejora de la eficiencia de los procesos internos. Aquí nos debemos preguntar cuáles son los indicadores más críticos.

4-Modelos de cadena causal. Estos modelos buscan la relación entre las prácticas de Recursos Humanos, las actitudes y actuaciones de los empleados, la respuesta de los clientes y su impacto en la cuenta de resultados. Encontrar esta relación de causalidad es, sin duda, el gran desafío de los profesionales de la gestión de personas. Esta no es una tarea menor y de desarrollo creciente como tendencia en las grandes corporaciones.

Lic. Cristian Martin Maqui
Docente UBP
Gerente Recursos Humanos SOHIPREN S.A

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